導讀：
如果你知道，相比貿工技（貿易先行）體系，技工貿（技術先行）體系要隱忍和堅持多久才能上岸，這個問題就不是問題。
攪拌機比較
貿工技的前車之鑒
至此，筆者仍然有些杞人憂天的看法：一個事實是，曾經在傳播上對負面消息堅壁清野的OPPO，筆者看到瞭越來越多的來自真實消費者的非議，非議的有道理也沒道理，就是“貴”，換言之，是性價比略差。
想當年！愛多隻用瞭4年便成為國內市場占比超過23%、收入達27個億的民營企業：第一個懸疑廣告；第一個在央視投放的VCD；第一個挑起VCD價格戰的品牌；第一個電子類產品央視的標王……加上成龍代言的深具人文情懷的廣告片，愛多的營銷很血性，很高效。
1996年，胡志標用2.1億元打敗段永平的步步高，拿下央視標王時，絕對不會想到愛多會在5年後倒下，甚至倒在瞭整個DVD制造業淡出消費市場以前。
在當時，VCD芯片是荷蘭菲利浦和美國C-CUBE的，機芯是日本索尼與美國ESS。同為組裝英雄，出走小霸王後創立步步高的段永平，其背後宏碁19%的股份，給步步高的技術做瞭有力背書。
吳曉波《大敗局》中講述：“做企業，最後的取勝者有3個特征：一是要資本實力優勢明顯；二是科技研發能力超前；三是有較清晰的市場戰略。”
筆者認為：短期的競爭中，具備兩項優勢可以彌補第三項不足的短板，但如果隻有一條優勢，顯然不夠。面對增量市場的打法，和資本撬動收入的市場戰略，是否可以放之四海八荒皆準的無限擴大營業額？ 當市場產品同質化嚴重，核心技術基本由供應商決定，消費者與廠商的信息越來越對稱，從而越來越多的消費者開始拷問OPPO的性價比時，持續高溢價是否是合理的市場策略？而龐大高額促銷提成和轟炸式的市場投放慣性，又是否牽制著OPPO欲罷不能？
或許是嘴上說來終覺淺，企業大時慣性也大，停不下的OPPO有OPPO無奈，管理好自己的欲望，不易。
遭遇戰正酣，雙贏也許可以有
看似倒在自己短板上的企業，其真實內因或許是倒在自己的慣性和欲望上。技術短板的愛多倒下瞭，但技術強大如諾基亞不也倒下瞭？！科技以人文本的諾基亞的鼎盛時期，恰逢智能機發端，但強大的慣性和自負，讓諾基亞看不見以蘋果iOS和谷歌Android所引領的智能機普及化大潮洶湧來襲，諾基亞卻遲遲的拿不出能與之匹敵的產品，導致產品滯銷，渠道反水。
而強勢的諾基亞又慣性的堅持其強勢態度，讓媒體眾口鑠金成為瞭壓倒他的最後一根稻草。“中國的傳媒歷來有同情弱者、欽佩思想者的傳統，對於強者，大抵是畏而不敬。即便在鼎盛之時，也會有記者以”淘大糞“的不懈勇氣來冒犯至尊，贏取新聞轟動，更何況企業自曝弱點，不被傳媒窮追猛打，便是怪事瞭”（引自《大敗局》2007修訂版，作者：吳曉波）。
如果能堅持看到和承認事實，尊重市場變化，拋卻慣性，並立於中國手機品牌的第一和第二的華為和OPPO很可能也將並立於世界。
對於技工貿的華為，無論是通過通信基站積累的技術，還是遍佈各地的研究所與360多個標準組織、產業聯盟，甚至是5G標準的制定及研發的投入，每一項都為未來鋪平瞭道路，也為華為手機成為全球市場份額第一打下瞭堅實的基礎。雖然學習OPPO的渠道建設不是一朝一夕之事，但過去20年的技術積累，呈現到今天的消電動攪拌機推薦費者面前的僅僅是冰山一角，說才剛起步也不為過，加之面向未來10年甚至20年、30年的自由開放的技術研究和積累，前景不可限量。
對於貿工技的OPPO，貿易龐大和成熟到今天，穩步發展不是問題。但相比技術積累多年的華為，技術發展本身存在馬太效應，差距可能越來越大；堅持有限的技術創新，找到每個時期用戶喜愛的微創新以贏得市場；在增量市場和存量市場中，適度的甄別打法；全球建廠，為企業背書品牌和代工兩套馬車，是合理充分的貿易準備。
筆者坦言：當技工貿與貿工技公司以接近的實力和形象出現在消費者面前的時候，內在差別已相去甚遠，貿工技的鼎盛也許僅僅是技工貿的起點。華為依此前行，在全球范圍內挑戰蘋果和三星的目標不是癡人說夢。同樣，筆者對這些年大眾消費市場遇冷的中興心存期待，那個踏實積累技術的中興再戰市場，隻待時日。在華為代表的自有技術崛起的當下，以集成品控見長的OPPO，也許可以考慮適度向消費者和市場低頭，控制合理的出貨量和溢價空間，全球優秀手機品牌始終會有其席位。
無論中國品牌如何爭奪高下，此消彼長，中國制造的時代，無論從數據還是技術積累上看，已經到來。而這次中國智造的崛起，呈現兩個特點：一個是自有核心技術；一個是群體性。我們曾經期待的那個中國智造的未來，已經到來！
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